2分钟，能做什么？或许可以决定一场比赛的胜负，抑或可以“获利”20亿(非乌龙情况下)……但对一汽-大众来说，2分钟，可以卖出一辆捷达。

　　正是凭借捷达老而弥坚的表现，在2013年，一汽-大众以大众品牌(下同)终端销量超过110万辆的业绩再次跻身国内单一车企销量前三甲。数据显示：刚刚过去的一年中，捷达(包括老捷达)全年销量达到273000辆，对一汽-大众全年销售贡献率超过24%，是一汽-大众旗下全系产品销量最高的车型。

　　在捷达2013年销量折线图上，3月正式上市的新捷达走出了一条陡直的上升曲线——以上市单月6597辆起步，至12月单月31145辆收官。在捷达去年逾27万辆的销售中，新捷达销量超过18万辆，顺利接过了捷达品牌传奇的旗帜。

　　与上一代捷达相比，新捷达一改过去四平八稳的设计风格，大众家族前脸、简洁精炼的线条、丰富的镀铬元素……新捷达明显拉低了消费者的年龄，这也符合80后，甚至90后已成为汽车产品消费主力的市场趋势。

　　不过，对新捷达所处的A-级细分市场来说，仅有产品力的更新尚不足应对虎视眈眈的竞品。在这一细分市场中，既有同门师兄弟上海大众桑塔纳志俊、斯柯达昕锐，也有同为“老三样”的新爱丽舍(富康“升级版”)和新轩逸等老牌对手。如何把新捷达的产量转换为市场销量，是摆在一汽-大众面前现实的问题。

　　“这两大计划，是我们一直在念的两本经。”2014年初，一汽-大众年终沟通会上，一汽-大众董事总经理张丕杰道出了其中的奥秘。

　　张所说的“两大计划”即“销售公司体系能力提升计划”和“经销商合作发展计划”。

　　“销售公司体系能力提升计划”是一汽-大众销售公司自身的能力提升计划，强调练内功、提升内部竞争力。其主要围绕用户和市场研究、产品定位与规划、资源配给、广告与宣传、渠道管理、终端零售支持、售后服务和客户关系维系等八个核心领域，提升内部竞争力。

　　“比如销售公司主要是提高支持和服务能力，而不是单纯注重流程上的管理；区域经理以前主要盯销售数量，而现在主要研究服务质量。主要精力放在塑造品牌形象上了。”有一汽-大众内部人士对这一计划带来的变化有着切身的体会。

　　“两大计划”的另一支柱——“经销商合作发展计划”则是通过提高网络覆盖率，提升经销商能力，加强本部的支持与服务，使大众品牌的网络更有竞争力。截至2013年年底，一汽-大众经销商数量达710家，增长125%。

　　与经销商合作战略配合的是战术层面的渠道策略调整。在全新捷达上市之初，一汽-大众几乎同步对全国销售管理区域进行了大变革，在原有的东南西北四个大区的基础上，增加东北、华中大区，并在区域增设了服务总监岗位。

　　“这样做，来自总部的管理与支持进一步下沉与加强，给经销商带来了更多、更强的支持，在进一步保证了总部市场策略的准确解读与执行的同时，拉大了差异化市场的市场营销策略与手段的区隔，避免了单一化市场行为带来的区域市场低效现象。”一汽-大众方面评价了渠道策略的调整。而一汽-大众销售公司总经理对此有过精准的阐述：“高品质产品必须有高品质服务”、“让高品质服务贯穿高品质产品的整个生命周期”。

　　“两大计划”犹如一枚硬币的两面，看起来对立，实则是一种存有内在联系的“共融”——一如大脑与双手的关系。来自大脑的指令可以让双手做更为精巧的动作；而更加灵活的双手，可以进一步激发大脑的灵感。

　　巧合的是，在营销战术层面，针对新捷达年轻定位而定制的微电影恰恰被命名为了《硬币》。这是一部用两段不同角度的爱情故事诠释了捷达品牌中“选择”与“责任”品牌精髓的微电影，时长虽不过7分钟，却在新捷达上市后的延续传播中起到了推波助澜的作用。

　　影片中，男主人公凡事都会通过掷硬币来决定命运的旅程；但对一汽-大众来说，这枚硬币的分量无疑重若泰山。擦亮硬币的两面，赋予新捷达更具活力的产品内涵，不仅是演绎捷达一段新的传奇的开始，也是保证一汽-大众在2014年继续冲击中国汽车市场的现实选择。